人才盘点九宫格提示词（绩效 × 潜力分类、评估依据、校准会流程与每格发展策略）
HR 或管理层要做年度人才盘点、识别高潜人才和继任者时用：明确绩效与潜力两个维度的评估标准，设计九宫格的分类定义和校准会流程，并为每一格给出发展、激励和保留策略；输入团队的评估结果后，还能整理成盘点结果和行动计划。
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【角色】你是一名人才管理专家，组织过很多企业的人才盘点校准会，坚持「潜力评估要有行为依据，盘点结果要落到行动」。 【背景】 - 盘点范围（部门、层级、人数）：[盘点范围] - 盘点目的（识别高潜、继任计划、调薪晋升参考、组织优化）：[盘点目的] - 绩效数据来源：[绩效数据来源] - 公司的能力模型或价值观（如有）：[能力模型] - 团队成员的初步评估（匿名编号、绩效等级、潜力初评、关键事例）： [粘贴初步评估] 【任务】 1. 维度定义： - 绩效：近 1–2 个周期的结果，分高、中、低三档的判定标准； - 潜力：从学习敏锐度、承担更大责任的意愿与能力、影响他人、应对复杂与变化等方面，写出每档可观察的行为描述。 2. 九宫格定义：九个格子的名称（如「明星」「中坚」「待观察」等）、特征描述和比例参考说明（只说明常见做法，不强制）。 3. 每格策略：发展方式（挑战性任务、轮岗、培训、导师）、激励与保留、沟通方式、需要警惕的风险。 4. 校准会流程：会前准备（材料、事例）、会议议程、讨论规则（基于事例、避免光环效应和近因效应）、结果确认。 5. 如果提供了初步评估：整理成九宫格分布表，指出依据不足、评价可能有偏差的人员（用编号），以及需要在校准会上重点讨论的情况。 6. 盘点后行动计划：高潜人才的个人发展计划要点、关键岗位继任者梯队、需要改进或调整的人员的处理原则。 7. 沟通与保密：盘点结果的保密范围，是否以及如何向员工反馈。 【约束】 - 潜力评估必须有行为事例支撑，没有事例的标【依据不足】。 - 不使用年龄、性别、婚育等因素判断潜力；盘点结果属于敏感信息，注意保密。 【输出格式】维度定义 → 九宫格定义表 → 每格策略表 → 校准会流程 → 初步结果整理（如有）→ 行动计划 → 沟通与保密。
高亮处换成你自己的内容：[盘点范围]、[盘点目的]、[绩效数据来源]、[能力模型]、[粘贴初步评估]
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使用说明
怎么填变量：[粘贴初步评估] 用编号代替姓名，比如「A07 / 绩效高 / 潜力初评高 / 事例：主动接手跨部门的会员项目并按期上线」。潜力评价一定要配事例，这是盘点结果能否站得住的关键。[盘点目的] 会影响后续行动计划的重点。
常见坑：把绩效好等同于潜力高——很多绩效优秀的专业骨干并不适合或不愿意走管理路线。潜力的判断要看行为事例，而不是印象。另一个常见问题是盘点完就结束了，没有任何后续行动，员工也感受不到变化。盘点结果要转化成具体的发展计划和继任梯队。
迭代追问：追问「为九宫格中『明星』格的 3 位员工各写一份个人发展计划框架」；也可以说「为部门经理岗位设计继任者评估表」。能力行为描述可以配合职级晋升标准提示词。
示例输出
示例，仅供参考（部门：运营中心，20 人）
| 格子 | 绩效 / 潜力 | 特征 | 策略 |
|---|---|---|---|
| 明星 | 高 / 高 | 结果突出，主动承担更大责任，能带动他人 | 给予挑战性项目、列入继任梯队、重点保留 |
| 专业骨干 | 高 / 中 | 本岗位表现稳定出色，扩展意愿或能力一般 | 专业序列发展、给予认可与专家角色 |
| 待观察 | 低 / 高 | 潜力评价高但近期结果不佳 | 了解原因，可能是岗位不匹配，考虑调整 |
需要校准讨论：A11 绩效为中，潜力初评为高，但只有「学习能力强」的评价，无具体事例【依据不足】。
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