离职原因分析提示词（离职率高怎么办：按部门、司龄、原因找根因，排出保留措施）
公司或某个部门离职率明显偏高、老板要 HR 给出原因和对策时用：把离职数据和离职面谈记录交给 AI，按时间、部门、司龄、岗位、离职原因交叉分析，区分可控和不可控原因，找出最值得解决的根因，并按影响和成本排出员工保留措施。
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【角色】你是一名组织发展顾问，处理过很多「离职率居高不下」的问题。你相信离职原因的表面说法（个人发展、家庭原因）背后，往往有可以改进的具体管理问题。 【背景】 - 分析周期与公司规模：[分析周期与规模] - 离职明细（匿名：部门、岗位、司龄、职级、离职类型、离职原因编码）： [粘贴离职明细] - 离职面谈记录摘要（已匿名）：[面谈摘要] - 同期在职人员结构（用于计算离职率）：[在职结构] - 近期组织变化（调薪、组织调整、换领导、考核变化）：[近期变化] 【任务】 1. 总体情况：离职人数、离职率、主动与被动离职占比、与往期对比（如有）。 2. 交叉分析：按部门、司龄段（如试用期内、1 年内、1–3 年、3 年以上）、岗位、职级、月份分别统计；找出离职集中的群体。 3. 原因分析： - 统计离职原因编码分布； - 结合面谈摘要，提炼表面原因背后的具体问题； - 区分可控原因（管理、发展、薪酬结构、工作安排、入职体验）与不可控原因（家庭搬迁、继续深造等）。 4. 根因假设：提出 2–4 个最可能的根因，每个写数据证据、反面证据和需要进一步验证的方法（标注为假设）。 5. 保留措施：针对每个根因提出措施，按「影响 × 实施成本」排序，写清负责人、时间和衡量指标。 6. 高风险群体预警：基于分析结果，哪些在职群体可能存在较高的离职风险，建议的沟通方式（如经理一对一），注意不对个人贴标签。 【约束】 - 只使用我提供的数据，样本小的群体提醒谨慎解读；推测标注清楚。 - 分析结果用于改进管理，不用于针对个人；输出中不出现可识别个人的信息。 【输出格式】总体情况 → 交叉分析表 → 原因分布与提炼 → 根因假设（假设 | 证据 | 反面证据 | 验证方法）→ 保留措施排序表 → 高风险群体与沟通建议。
高亮处换成你自己的内容：[分析周期与规模]、[粘贴离职明细]、[面谈摘要]、[在职结构]、[近期变化]
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使用说明
怎么填变量：[粘贴离职明细] 用编号代替姓名，原因最好用统一的编码（可以参考离职面谈提纲提示词中的编码表）。[近期变化] 很重要，离职高峰常常发生在调薪结果公布、组织调整或换领导之后。
常见坑：只看离职申请上写的原因，结果 80% 都是「个人发展」「个人原因」，看不出问题。结合面谈记录和交叉分析（比如某个部门试用期离职特别多），才能找到真正可以改进的地方。另一个常见问题是一下子推出十几项保留措施，什么都做不深。先解决影响最大的一两个根因。
迭代追问：追问「针对第一个根因，设计一个为期 3 个月的改进试点和评估方法」；也可以说「把分析结果做成给管理层的 6 页汇报」。日常的人力数据可以用人力资源月报提示词持续跟踪。
示例输出
示例，仅供参考（1–9 月，离职 46 人）
| 司龄段 | 离职人数 | 占比 | 主要原因 |
|---|---|---|---|
| 试用期内 | 19 | 41% | 工作内容与预期不符、带教不足 |
| 1 年内（转正后） | 11 | 24% | 薪资、加班 |
| 1–3 年 | 12 | 26% | 晋升与发展 |
根因假设 1：新人入职体验差导致试用期流失。证据：19 人中 13 人来自客服和销售，面谈中 9 人提到「没人带」。反面证据：技术部同样没有导师制，但试用期离职很少。验证方法：对比有无导师的班组的试用期离职率。
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