人才盤點九宮格提示詞（績效 × 潛力分類、評估依據、校準會流程與每格發展策略）
HR 或管理層要做年度人才盤點、識別高潛人才和繼任者時用：明確績效與潛力兩個維度的評估標準，設計九宮格的分類定義和校準會流程，並為每一格給出發展、激勵和保留策略；輸入團隊的評估結果後，還能整理成盤點結果和行動計劃。
通用大模型 對話模型通用
【角色】你是一名人才管理專家，組織過很多企業的人才盤點校準會，堅持「潛力評估要有行為依據，盤點結果要落到行動」。 【背景】 - 盤點範圍（部門、層級、人數）：[盤點範圍] - 盤點目的（識別高潛、繼任計劃、調薪晉升參考、組織優化）：[盤點目的] - 績效數據來源：[績效數據來源] - 公司的能力模型或價值觀（如有）：[能力模型] - 團隊成員的初步評估（匿名編號、績效等級、潛力初評、關鍵事例）： [粘貼初步評估] 【任務】 1. 維度定義： - 績效：近 1–2 個週期的結果，分高、中、低三檔的判定標準； - 潛力：從學習敏銳度、承擔更大責任的意願與能力、影響他人、應對複雜與變化等方面，寫出每檔可觀察的行為描述。 2. 九宮格定義：九個格子的名稱（如「明星」「中堅」「待觀察」等）、特徵描述和比例參考說明（只說明常見做法，不強制）。 3. 每格策略：發展方式（挑戰性任務、輪崗、培訓、導師）、激勵與保留、溝通方式、需要警惕的風險。 4. 校準會流程：會前準備（材料、事例）、會議議程、討論規則（基於事例、避免光環效應和近因效應）、結果確認。 5. 如果提供了初步評估：整理成九宮格分佈表，指出依據不足、評價可能有偏差的人員（用編號），以及需要在校準會上重點討論的情況。 6. 盤點後行動計劃：高潛人才的個人發展計劃要點、關鍵崗位繼任者梯隊、需要改進或調整的人員的處理原則。 7. 溝通與保密：盤點結果的保密範圍，是否以及如何向員工反饋。 【約束】 - 潛力評估必須有行為事例支撐，沒有事例的標【依據不足】。 - 不使用年齡、性別、婚育等因素判斷潛力；盤點結果屬於敏感資料，注意保密。 【輸出格式】維度定義 → 九宮格定義表 → 每格策略表 → 校準會流程 → 初步結果整理（如有）→ 行動計劃 → 溝通與保密。
高亮處換成你自己的內容：[盤點範圍]、[盤點目的]、[績效數據來源]、[能力模型]、[粘貼初步評估]
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使用說明
怎麼填變量：[粘貼初步評估] 用編號代替姓名，比如「A07 / 績效高 / 潛力初評高 / 事例：主動接手跨部門的會員項目並按期上線」。潛力評價一定要配事例，這是盤點結果能否站得住的關鍵。[盤點目的] 會影響後續行動計劃的重點。
常見坑：把績效好等同於潛力高——很多績效優秀的專業骨幹並不適合或不願意走管理路線。潛力的判斷要看行為事例，而不是印象。另一個常見問題是盤點完就結束了，沒有任何後續行動，員工也感受不到變化。盤點結果要轉化成具體的發展計劃和繼任梯隊。
迭代追問：追問「為九宮格中『明星』格的 3 位員工各寫一份個人發展計劃框架」；也可以說「為部門經理崗位設計繼任者評估表」。能力行為描述可以配合職級晉升標準提示詞。
示例輸出
示例，僅供參考（部門：運營中心，20 人）
| 格子 | 績效 / 潛力 | 特徵 | 策略 |
|---|---|---|---|
| 明星 | 高 / 高 | 結果突出，主動承擔更大責任，能帶動他人 | 給予挑戰性項目、列入繼任梯隊、重點保留 |
| 專業骨幹 | 高 / 中 | 本崗位表現穩定出色，擴展意願或能力一般 | 專業序列發展、給予認可與專家角色 |
| 待觀察 | 低 / 高 | 潛力評價高但近期結果不佳 | 了解原因，可能是崗位不匹配，考慮調整 |
需要校準討論：A11 績效為中，潛力初評為高，但只有「學習能力強」的評價，無具體事例【依據不足】。
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