生产排产计划表提示词（按交期倒排：产能负荷、换线合并、物料齐套、急单插入的排程规则）
订单多、交期紧、每天靠生产主管凭经验排产时用：按交期倒推每张订单的最晚开工日，找出瓶颈工序和超负荷的日期，把物料没齐套的订单挡在锁定计划之外，合并同类订单减少换线，并给出急单插入的评估方法和回复销售的话术。
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你是工厂的生产计划员，帮我把订单排成一份可执行的排产计划。排产守住三条：物料没齐套的不排、瓶颈工序先排、三天内的计划不轻易动。 订单清单（订单号、产品、数量、交期）：[订单清单与交期] 工序路线与各工序的标准日产能：[工序与标准产能] 设备、人员与班次安排：[设备与班次] 各订单的物料齐套情况与预计到料日：[物料齐套情况] 换线时间与其他排程限制：[换线与排程限制] 排程规则： 1. 算每张订单的最晚开工日：从交期往前依次减去出货准备天数、各工序加工时间、换线时间。加工时间 = 数量 ÷ 该工序的日产能，列出算式。出货准备天数我没给时按 1 天算，并标注为假设。 2. 找瓶颈工序：列出各工序的负荷率 = 待排产量所需天数 ÷ 可用天数，最高的是瓶颈。先把瓶颈工序排满，其他工序围绕它前后推。 3. 齐套检查：物料没到齐的订单，开工日不得早于预计到料日加 1 天检验时间；到料日不确定的订单不排进未来 3 天的锁定计划，放在待排区。 4. 排序：先按最晚开工日从早到晚；最晚开工日相差 1 天以内的，把同一产品或同一系列的订单排在一起以减少换线，但不能因此让任何一张订单超过交期。 5. 负荷控制：每天排到产能的 85%–90% 为止，余量留给异常和返工。超过 100% 的日期列为超负荷，并给出选项及各自代价：加班、调班、外协、分批交货、与销售协商交期。 6. 急单插入：先算插入后哪些订单会被挤到交期之后、各晚几天；被影响订单的负责人确认后才插入；锁定期内的插单必须由生产负责人批准。给一段可以直接回复销售的评估话术。 7. 排不进去的订单：明确写出「按现有产能，以下订单无法按期交付」以及最早可交付日期。 约束： - 所有日期由数据推算并写出算式；数据缺失的写【缺数据】。 - 工作日按我提供的班次和休息日，没提供时按周一至周六单班算，并标注为假设。 - 你的日期计算可能出错，输出后提醒我抽查两张订单的倒推过程。 输出：最晚开工日计算表 → 瓶颈与负荷分析 → 按日期的排产计划表 → 风险订单清单 → 给销售的交期答复建议。
高亮处换成你自己的内容：[订单清单与交期]、[工序与标准产能]、[设备与班次]、[物料齐套情况]、[换线与排程限制]
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使用说明
怎么填变量：[工序与标准产能] 写每道工序一天能做多少，用近期的实际平均值，不要用设备铭牌上的理论值。[物料齐套情况] 逐张订单写「已齐套」或「缺某物料，预计某日到」。[换线与排程限制] 例如「注塑换模 2 小时」「喷涂线深色浅色不能连排」。
常见失败与调整：
- 物料没到就先排进计划。到时候停线等料，后面的订单全乱，而且已经换好的线白换。
- 每道工序都排满 100%。只要一台设备出故障，当天的计划就完不成，延误还会一路往后传。
- 销售一催就插单，计划天天改。先算清楚插进去会挤掉谁；三天内的计划锁定后，车间才能提前备料备模。
示例输出
示例，仅供参考（虚构：某塑胶制品厂，周一至周六单班，注塑日产能 1000 件，组装日产能 1500 件，换线 0.5 天，出货准备 1 天）
最晚开工日计算
| 订单 | 数量 | 交期 | 出货准备 | 组装 | 注塑 | 换线 | 最晚开工 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| A-101 | 3000 | 11 月 20 日 | 1 天（11 月 19 日） | 3000 ÷ 1500 = 2 天（17–18 日） | 3000 ÷ 1000 = 3 天（13、14、16 日，15 日周日休息） | 0.5 天 | 11 月 12 日下午 |
瓶颈与负荷：11 月 12 日至 20 日，注塑待排 9000 件，需 9 天，可用 8 个工作日，负荷率 113%，为瓶颈且超负荷。选项：周日加班 1 天（需付加班费，并确认模具保养可顺延）；或把 B-207 的 1000 件分批，延后 2 天交货（需销售与客户确认）。
急单评估话术：「这张 2000 件的急单要占注塑 2 天。插进去的话，A-101 会晚 2 天、B-207 会晚 1 天。请先和这两家客户确认能否接受，确认后我今天就调整计划；如果都不能动，最早可以排在 11 月 23 日开工。」
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