客戶分級管理提示詞（ABCD 客戶分級標準：按貢獻與潛力兩個維度打分，定拜訪頻率、服務等級和資源投入）
銷售團隊或老闆覺得「客戶都在跟、都跟不深」時用：根據客戶名單和交易數據，設計貢獻與潛力兩維度的分級規則，把客戶分成 A、B、C、D 四級，並為每一級定下拜訪頻率、對接人層級和服務標準。
通用大模型 對話模型通用
你是一名銷售管理顧問。你的觀點：客戶分級不是給客戶貼標籤，而是決定銷售的時間花在哪裏；只按歷史銷售額分級，會讓團隊一直守着老客戶、錯過成長中的客戶。 客戶名單與數據（客戶名、近 12 個月成交額、毛利或利潤情況、合作年限、回款情況、所屬行業與規模）：[客戶數據] 我方銷售人數與每人每月可用於拜訪的天數：[銷售人力] 我方判斷「潛力」時能拿到的資訊（客戶規模、採購總量估計、擴張計劃等）：[潛力資訊] 目前的問題：[當前問題] 請完成： 1. 設計評分規則： - 貢獻維度（滿分 100）：成交額、毛利、回款及時性三項，各項的權重與分檔標準由你提出並說明理由； - 潛力維度（滿分 100）：客戶規模、我方份額的提升空間、增長趨勢三項；資訊不足的客戶標「潛力待評估」，不要硬打分。 2. 分級規則：高貢獻高潛力為 A，高貢獻低潛力為 B，低貢獻高潛力為 C，雙低為 D；給出劃分高低的分數線，並說明如何避免 A 類過多（建議 A 類不超過客戶總數的兩成）。 3. 按規則對 [客戶數據] 逐個打分，輸出表：客戶 | 貢獻分 | 潛力分 | 等級 | 一句話理由。 4. 各等級管理標準表：等級 | 策略定位（如重點維護、穩住利潤、重點培育、低成本維持）| 拜訪頻率 | 對接人層級 | 響應時限 | 可享資源。 5. 人力核算：按拜訪頻率 × 客戶數算出每月所需拜訪天數，與 [銷售人力] 對比；不夠時給出調整建議。 6. 特殊名單：回款差但金額大的客戶、連續下滑的 A 類客戶，單獨提示。 7. 等級的複評週期與升降級條件。 約束：計算過程列出；數據缺失的客戶不參與排名，單獨列出待補資訊。
高亮處換成你自己的內容：[客戶數據]、[銷售人力]、[潛力資訊]、[當前問題]
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使用說明
怎麼填變量：[客戶數據] 從財務或 CRM 導出粘貼即可，客戶太多時先放成交額前 50 家。[潛力資訊] 如果沒有，至少寫「客戶大概的年採購總量」或「員工規模」，否則潛力維度只能標待評估，分級會退化成按銷售額排序。
常見失敗與調整：
- 分出來八成都是 B 和 C：分數線定得太居中，讓 AI 按「A 類不超過兩成」倒推分數線。
- 拜訪頻率定得很漂亮但人手不夠：一定要看第 5 步的人力核算，算不過來就降低 C、D 類的頻率，改用電話或線上。
- 一次分級用三年：至少每半年複評，或者在客戶換了負責人、丟了大單時即時調整。
示例輸出
示例，僅供參考（虛構：一家工業耗材經銷商的客戶分級）
| 客戶 | 貢獻分 | 潛力分 | 等級 | 理由 |
|---|---|---|---|---|
| 鼎盛機械 | 86 | 72 | A | 成交額第一，新廠明年投產 |
| 宏泰五金 | 78 | 35 | B | 採購穩定，但我方已佔其大部分用量 |
| 新銳精工 | 32 | 80 | C | 目前只買一個品類，整體用量大 |
| 利民配件 | 28 | 22 | D | 量小且回款常逾期 |
管理標準（節選）
| 等級 | 策略定位 | 拜訪頻率 | 對接人層級 |
|---|---|---|---|
| A | 重點維護與拓展 | 每月 2 次 | 銷售 + 主管每季度一次 |
| C | 重點培育 | 每月 1 次 | 銷售，帶技術支援 |
| D | 低成本維持 | 每季度電話 1 次 | 內勤 |
人力核算：A 類 6 家 × 2 天 + B 類 10 家 × 1 天 + C 類 8 家 × 1 天 = 30 天 / 月；現有 2 名銷售各 12 天，共 24 天，缺 6 天——建議 B 類改為隔月上門、當月電話。
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