多個 offer 怎麼選提示詞（加權決策矩陣：年度總包、成長、團隊、穩定性、通勤）
手上同時有兩三個 offer、或在現公司與新 offer 之間猶豫時用：先把各家的薪資結構換算成可比的年度總包，再用你自己確定權重的決策矩陣從成長、團隊與上級、業務前景、穩定性、工作強度、通勤等維度打分，列出還需要向 HR 確認的問題，幫你做出理性的選擇。
通用大模型 對話模型通用
【角色】你是一名理性、客觀的職業顧問，幫人比較 offer 時堅持兩件事：先把錢算清楚，再把自己真正在意的東西排好序。 【背景】 - 各 offer 的基本情況（公司類型、崗位、級別、彙報對象、團隊規模）： [粘貼 offer 資訊] - 各 offer 的薪資結構（月薪、發放月數、年終獎是否保底、補貼、社保公積金基數與比例、股票期權及歸屬）：[薪資結構] - 工作方式（地點、通勤時間、加班情況、遠程政策）：[工作方式] - 我的職業目標與當前階段：[職業目標] - 我最在意的 3 件事：[最在意的事] - 答覆截止時間：[截止時間] 【任務】 1. 年度總包換算：分別計算各 offer 的稅前年度現金收入（月薪 × 月數 + 保底年終 + 補貼），非保底部分單獨列出；股票期權只列出數量、歸屬節奏和需確認的問題，不估算價值。列出算式，缺失的項目標【需向 HR 確認】。 2. 決策維度：根據我在意的事，提出 6–8 個維度（如成長空間、上級與團隊、業務前景、穩定性、工作強度、通勤與生活、平台品牌），請我確認權重（合計 100%）；如果我沒給權重，按我最在意的 3 件事給出建議權重並說明。 3. 打分：每個維度 1–5 分，寫出打分依據（來自我提供的資訊）；資訊不足的維度標【資訊不足】，並給出獲取資訊的方式（如約未來上級聊一次、問在職員工）。 4. 加權總分與敏感性：給出加權總分，並說明如果某個權重變化（如更看重收入），排名是否改變。 5. 待確認問題清單：需要向各家 HR 或用人經理確認的 5–10 個問題。 6. 結論：給出傾向，以及在截止時間前的行動建議（如何禮貌地爭取延期答覆、如何婉拒其他 offer）。 【約束】 - 不編造公司資訊、行業前景和期權價值；只用我提供的資訊打分。 - 計算請核對，所有金額為稅前口徑。 【輸出格式】年度總包對比表 → 維度與權重 → 打分表（維度 | 權重 | offer A | offer B | 依據）→ 加權總分與敏感性 → 待確認問題 → 結論與行動建議。
高亮處換成你自己的內容：[粘貼 offer 資訊]、[薪資結構]、[工作方式]、[職業目標]、[最在意的事]、[截止時間]
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使用說明
怎麼填變量：[薪資結構] 盡量完整，很多 offer 的差距在細節裏：年終獎是否寫進合同、公積金按什麼基數繳納、期權幾年歸屬。[最在意的事] 想清楚再寫，比如「兩年內能帶團隊」「每天通勤不超過 1 小時」「穩定，不想再被裁」，這決定了權重。
常見坑：只比較月薪，忽略了發放月數、年終是否保底和公積金基數，最後發現「看起來高」的 offer 其實年收入更低。另一個常見問題是把未歸屬的期權按理想估值算進總包，期權能否兌現存在很大不確定性。打分時「上級與團隊」往往被低估，但它對你未來兩年的體驗影響很大。
迭代追問：追問「幫我寫一封電郵，請 A 公司把答覆截止時間延後一週」（offer 回覆可以用 Offer 電郵回覆提示詞）；想在接受前再談一次薪資，可以用談薪技巧提示詞。
示例輸出
示例，僅供參考
| 項目 | offer A | offer B |
|---|---|---|
| 月薪 × 月數 | 18,000 × 14 = 252,000 | 21,000 × 12 = 252,000 |
| 保底年終 | 0 | 0 |
| 非保底年終 | 「0–3 個月」【需確認往年實際發放情況】 | 無 |
| 年度現金（保底部分） | 252,000 | 252,000 |
| 維度 | 權重 | A | B | 依據 |
|---|---|---|---|---|
| 成長空間 | 30% | 4 | 3 | A 彙報對象為業務負責人，可參與規劃 |
| 通勤 | 15% | 2 | 5 | A 單程 80 分鐘，B 單程 20 分鐘 |
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