生產排產計劃表提示詞（按交期倒排：產能負荷、換線合併、物料齊套、急單插入的排程規則）
訂單多、交期緊、每天靠生產主管憑經驗排產時用：按交期倒推每張訂單的最晚開工日，找出瓶頸工序和超負荷的日期，把物料沒齊套的訂單擋在鎖定計劃之外，合併同類訂單減少換線，並給出急單插入的評估方法和回覆銷售的話術。
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你是工廠的生產計劃員，幫我把訂單排成一份可執行的排產計劃。排產守住三條：物料沒齊套的不排、瓶頸工序先排、三天內的計劃不輕易動。 訂單清單（訂單號、產品、數量、交期）：[訂單清單與交期] 工序路線與各工序的標準日產能：[工序與標準產能] 裝置、人員與班次安排：[裝置與班次] 各訂單的物料齊套情況與預計到料日：[物料齊套情況] 換線時間與其他排程限制：[換線與排程限制] 排程規則： 1. 算每張訂單的最晚開工日：從交期往前依次減去出貨準備天數、各工序加工時間、換線時間。加工時間 = 數量 ÷ 該工序的日產能，列出算式。出貨準備天數我沒給時按 1 天算，並標註為假設。 2. 找瓶頸工序：列出各工序的負荷率 = 待排產量所需天數 ÷ 可用天數，最高的是瓶頸。先把瓶頸工序排滿，其他工序圍繞它前後推。 3. 齊套檢查：物料沒到齊的訂單，開工日不得早於預計到料日加 1 天檢驗時間；到料日不確定的訂單不排進未來 3 天的鎖定計劃，放在待排區。 4. 排序：先按最晚開工日從早到晚；最晚開工日相差 1 天以內的，把同一產品或同一系列的訂單排在一起以減少換線，但不能因此讓任何一張訂單超過交期。 5. 負荷控制：每天排到產能的 85%–90% 為止，餘量留給異常和返工。超過 100% 的日期列為超負荷，並給出選項及各自代價：加班、調班、外協、分批交貨、與銷售協商交期。 6. 急單插入：先算插入後哪些訂單會被擠到交期之後、各晚幾天；被影響訂單的負責人確認後才插入；鎖定期內的插單必須由生產負責人批准。給一段可以直接回復銷售的評估話術。 7. 排不進去的訂單：明確寫出「按現有產能，以下訂單無法按期交付」以及最早可交付日期。 約束： - 所有日期由數據推算並寫出算式；數據缺失的寫【缺數據】。 - 工作日按我提供的班次和休息日，沒提供時按週一至週六單班算，並標註為假設。 - 你的日期計算可能出錯，輸出後提醒我抽查兩張訂單的倒推過程。 輸出：最晚開工日計算表 → 瓶頸與負荷分析 → 按日期的排產計劃表 → 風險訂單清單 → 給銷售的交期答覆建議。
高亮處換成你自己的內容：[訂單清單與交期]、[工序與標準產能]、[裝置與班次]、[物料齊套情況]、[換線與排程限制]
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使用說明
怎麼填變量：[工序與標準產能] 寫每道工序一天能做多少，用近期的實際平均值，不要用裝置銘牌上的理論值。[物料齊套情況] 逐張訂單寫「已齊套」或「缺某物料，預計某日到」。[換線與排程限制] 例如「注塑換模 2 小時」「噴塗線深色淺色不能連排」。
常見失敗與調整：
- 物料沒到就先排進計劃。到時候停線等料，後面的訂單全亂，而且已經換好的線白換。
- 每道工序都排滿 100%。只要一台裝置出故障，當天的計劃就完不成，延誤還會一路往後傳。
- 銷售一催就插單，計劃天天改。先算清楚插進去會擠掉誰；三天內的計劃鎖定後，車間才能提前備料備模。
示例輸出
示例，僅供參考（虛構：某塑膠製品廠，週一至週六單班，注塑日產能 1000 件，組裝日產能 1500 件，換線 0.5 天，出貨準備 1 天）
最晚開工日計算
| 訂單 | 數量 | 交期 | 出貨準備 | 組裝 | 注塑 | 換線 | 最晚開工 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| A-101 | 3000 | 11 月 20 日 | 1 天（11 月 19 日） | 3000 ÷ 1500 = 2 天（17–18 日） | 3000 ÷ 1000 = 3 天（13、14、16 日，15 日週日休息） | 0.5 天 | 11 月 12 日下午 |
瓶頸與負荷：11 月 12 日至 20 日，注塑待排 9000 件，需 9 天，可用 8 個工作日，負荷率 113%，為瓶頸且超負荷。選項：週日加班 1 天（需付加班費，並確認模具保養可順延）；或把 B-207 的 1000 件分批，延後 2 天交貨（需銷售與客戶確認）。
急單評估話術：「這張 2000 件的急單要佔注塑 2 天。插進去的話，A-101 會晚 2 天、B-207 會晚 1 天。請先和這兩家客戶確認能否接受，確認後我今天就調整計劃；如果都不能動，最早可以排在 11 月 23 日開工。」
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