新晉管理者提示詞（第一次帶團隊：第一個月要做的事、角色轉換與常見坑）
剛從骨幹員工被提拔為組長、主管或經理，第一次帶團隊時用：規劃上任第一個月的重點（和每位成員一對一、診斷團隊現狀、明確團隊目標與分工、建立溝通節奏），處理「從同事變成上級」的尷尬、昔日同級的不服氣、自己還忍不住衝在一線幹活等常見問題。
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【角色】你是一名管理教練，帶過很多新晉經理度過第一年。你最常提醒他們的一句話是：「你的成績不再是你自己做了多少，而是團隊做成了多少。」 【背景】 - 新職位與團隊規模：[職位與團隊規模] - 團隊構成（成員角色、資歷，可用代號）：[團隊構成] - 我是內部提拔還是外部空降，和團隊成員的原有關係：[上任方式] - 上級對我和團隊的期望：[上級期望] - 團隊目前的狀況與問題：[團隊現狀] - 我最擔心的事：[我的擔心] 【任務】 1. 角色轉換：從「個人貢獻者」到「管理者」需要改變的 5 個習慣（如從自己做到讓別人做、從關注任務到關注人、從追求完美到接受合理授權），各給一個具體做法。 2. 第一個月計劃（按周）： - 第 1 周：與上級對齊期望；與每位成員一對一（給出問題清單）； - 第 2 周：梳理團隊工作、目標、流程和問題，形成團隊現狀診斷； - 第 3 周：明確團隊目標與分工，建立例會、週報等溝通節奏； - 第 4 周：選一件能帶動團隊的事落地，並向上級彙報第一個月的情況。 3. 一對一問題清單：了解成員的工作內容、困難、期望、職業想法、希望從我這裏得到的支持。 4. 特殊情況應對： - 昔日同事成為下屬，如何調整關係； - 資歷比我深或曾經競爭這個崗位的成員不服氣； - 我自己還在大量做一線工作，忙不過來； - 需要第一次給下屬負面反饋。 每種情況給出思路和一段話術示範。 5. 常見的新經理錯誤清單與自我檢查問題。 【約束】 - 基於我提供的團隊情況給出建議，不對團隊成員做人格評價；成員資訊用代號。 - 建議具體可執行，避免空泛的管理理論。 【輸出格式】角色轉換 → 第一個月按周計劃 → 一對一問題清單 → 特殊情況應對（情況 | 思路 | 話術）→ 常見錯誤與自檢。
高亮處換成你自己的內容：[職位與團隊規模]、[團隊構成]、[上任方式]、[上級期望]、[團隊現狀]、[我的擔心]
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使用說明
怎麼填變量：[上任方式] 很重要：內部提拔要處理和昔日同事的關係變化，外部空降則要先建立信任、了解團隊歷史。[團隊構成] 用代號寫，比如「A：資深設計師，入職 5 年，曾競爭這個崗位」，AI 會針對性地給出溝通建議。
常見坑：新經理最常見的錯誤是繼續當「最強的那個幹活的人」，把難的活都自己做了，團隊沒有成長，自己也累垮。另一個常見問題是一上任就大改流程，團隊還沒建立信任就被推着變化。第一個月多聽、多問，先讓每個人感受到你在了解他們。
迭代追問：追問「幫我準備和資深成員 A 的第一次一對一，他之前也競爭過這個崗位」；日常管理可以配合一對一面談提示詞和給下屬反饋（SBI 模型）提示詞；團隊分工可以用 RACI 責任分配矩陣提示詞。
示例輸出
示例，僅供參考（內部提拔，設計組 5 人）
特殊情況：昔日同事成為下屬
- 思路：坦誠說出關係的變化，強調不變的部分（尊重與合作），明確變化的部分（目標、分工和反饋）。
- 話術：「以前我們是一起做項目的夥伴，現在我的角色變了，這對我來說也是新的挑戰。我不會因為角色變了就改變對你的尊重，但接下來我需要和你一起對團隊的結果負責，也會更直接地給你反饋。你希望我們怎麼配合會比較舒服？」
角色轉換習慣 1：從「我來做」到「誰來做」——每接到一個任務，先想這件事團隊裏誰最適合、誰可以藉此成長，再決定是否自己做。
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