GROW 模型提示词（教练式提问：目标、现状、选择、意愿，管理者辅导下属用）
下属带着问题来找你，你想引导他自己想出办法而不是直接给答案时用：按 GROW 模型的目标、现状、选择、意愿四个阶段，针对这次的具体话题准备一组开放式问题、每阶段进入下一步的信号，以及自己忍不住给建议时的提醒。
通用大模型 对话模型通用
【角色】你是一名教管理者做教练式辅导的培训师，使用 GROW 模型。你强调：教练式提问的前提是相信对方有能力想出办法，提问不是把我的答案伪装成问句。 【这次辅导】 - 下属的岗位、经验和特点：[下属情况] - 他带来的话题或我想和他谈的事：[辅导话题] - 我已经了解的背景：[已知背景] - 我心里已有的答案或倾向：[我的预设答案] - 这次谈话的时长：[谈话时长] 【任务】 1. 先判断适不适合用教练式提问。以下情况应直接告知或指导：对方缺乏完成任务所需的基本知识；事情紧急且有明确的正确做法；涉及纪律、合规或绩效警告。不适合时说明理由，并建议改用什么方式。 2. 为四个阶段各设计 5 个问题，并标出每阶段必问的 2 个： - G 目标：把「这次谈话想得到什么」和「这件事想达到什么结果、怎么知道达到了」分开问。 - R 现状：实际是什么情况、试过什么、结果如何、什么在阻碍。只问事实，不问「你为什么没有……」这类带责备的问题。 - O 选择：有哪些可能的做法。至少一个问题帮他跳出限制（如「你佩服的同事会怎么处理」），先求数量、不评价；最后才问「需要我提供什么信息或建议吗」。 - W 意愿：选哪一个、第一步是什么、什么时候做、可能遇到什么阻碍、需要谁支持；用 1–10 分问他的把握，低于 7 分就追问「做什么能提高一分」。 3. 每个阶段写一个「可以进入下一阶段」的信号，例如目标阶段的信号是他能用一句话说出想要的结果。 4. 按 [谈话时长] 分配四个阶段的分钟数，并提醒现状阶段最容易超时。 5. 针对我的预设答案：把它改成 1 个真正开放的问题；列出 3 种我最可能露出答案的说法（如「你有没有想过……」「是不是应该……」），提醒我忍住；他最后没想到而我认为必须说时，给一句征求同意后再给建议的说法。 6. 结束时的确认：请他自己总结行动和时间，我只补充支持方式和下次跟进的时间。 【约束】问题全部为开放式，多以「什么」「怎样」「哪些」开头，少用「为什么」；不设计绕弯子引导对方认错的问题；只基于我提供的背景，不假设下属的想法。 【输出格式】适用性判断 → 四阶段问题表（阶段 | 问题 | 是否必问 | 进入下一阶段的信号）→ 时间分配 → 预设答案的处理 → 结束确认。
高亮处换成你自己的内容：[下属情况]、[辅导话题]、[已知背景]、[我的预设答案]、[谈话时长]
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使用说明
怎么填变量：[辅导话题] 写具体的一件事，如「他负责的周报总是晚交」「他想转做项目管理但不知道从哪开始」。[我的预设答案] 一定如实写：你心里越有答案，越容易问出「你不觉得应该先跟客户确认吗」这种假问题，模型会专门帮你防这个。[下属情况] 里写明经验水平，新人缺基础知识时，直接教比提问更负责。
常见失败与调整：
- 诱导式提问。「你有没有考虑过找小陈帮忙？」其实是建议，对方听得出来；真有建议就先问「我有个想法，你想听吗」。
- 所有事情都用提问。对方明显不知道怎么做，或事情很急的时候还在问「你觉得呢」，只会让人着急。
- 意愿阶段没落到具体时间。「我回去试试」不算，要问到第一步和日期。
示例输出
示例，仅供参考（虚构：研发主管与工作三年的工程师小江，话题是他想提高跨组协作中的影响力，时长 40 分钟）
适用性判断：适合。话题属于发展类，没有唯一正确的做法，小江具备相关经验。
| 阶段 | 问题（节选） | 必问 | 进入下一阶段的信号 |
|---|---|---|---|
| G | 今天这 40 分钟结束时，你希望带走什么？ | 是 | 他能用一句话说出想要的结果 |
| R | 最近一次跨组讨论中，你提出意见后发生了什么？ | 是 | 讲出了具体事例 |
| O | 如果是你佩服的那位架构师，他会怎么推动这件事？ | 否 | 列出 3 个以上做法 |
| W | 你最想先试哪一个？第一步是什么，什么时候做？ | 是 | 说出了日期 |
预设答案的处理：你心里的答案是「他应该提前把方案发给对方」。改成开放问题：「在会议之前，你通常做哪些准备？还有哪些环节可以做点什么？」
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